組織學習

組織學習

◎    組識學習 意涵

1953年賽蒙提，他認為組織為了因應科技、政治外在環境的影響，而所從事的結構之重組，就稱為組織學習。

組織學習是以「改變成員心智模式」為前提，以知識管理為策略，配合個人學習、團隊學習以及組織學習等三個學習層次，來達成組織效能與目標的最高宗旨。

◎    組識學習 特性

（一）組織學習以人力資源發展為基礎，來達成組織目標與效能

人力資源發展是指組織在一定時間內，透過有系統的學習活動，強化個人學習能力，以有效促進個人工作表現、成長與發展。所有學習的目的都是在維持組效益與運作，否則就不是「組織學習」

（二）組織學習不等於組織成員的個別學習總和

組織學習是指組織環境中的學習，包括「知識、技能與經驗的獲得」。

依此組織學習分為個人學習、團隊學習與組織學習三個層次，皆可透過有系統的安排或採取自我向的方式，在各種不同的進行學習。

個人學習雖然是組織學習的基石，但即使全部的組織成員都在學習，也未必成為一個學習型組織。

（三）組織學習應用知識管理的運作，將個人學習的成果極大化

組織應匯聚全體成員的知能，形成更多元的資源網路。

（四）組織學習進行之前提，在於改變成員的心智模式

學習不僅在吸收知識，最重要的是心智模式的深處轉化。心智模式是根深蒂固的思維方式，主導組織成員日常生活與工作模式，因此容易造成思想的固執與僵化。心智模式可隨著學習而改變，學習經驗增多，既有的模式也會改變。

◎    單圈學習

針對組織行動策略和策略目標之間因果關係假定，所採取的矯正過程稱「單回饋圈學習」。此外，亦指組織缺乏反省、無法改變價值系統，且未能偵測、矯正錯誤時，其因應方法只是改變其行動，而未能從價值改變來影響結果。

※由於欠缺對所運作的規範加以質疑，而且學者們稱為重視守成的單圈學習

◎    雙圈學習

單圈學習外進一步探究關於組織規範、目標認知的錯誤並予以矯正的過程稱「雙回饋圈學習」。亦即學習不應足於偏差的矯正，而應顧及對現行運作規則方質疑，如此學習才能深化，才有助於對趨勢潮流的思考。

※    單圈回饋學習是指檢查及改正錯誤的能力，與現行的運作規範及能力有關

而雙圈回饋學習與是組織對情況採「再加以檢視」的方法，質疑組織目前運作規範的重要性，以及否要對於組織的情況加以重新審視。

※      案例說明

假設某組織因為資訊化不足而績效不彰時，許多人立即的反應就是試圖採購電腦與資訊化設備，如辦公室自動化OA的推動，這種表面層次的改革稱為「單圈學習」，但此種改變往往無法解決根本問題。要徹底解決此問題，組織就必須進行「雙圈學習」，也就是藉由電子化政府的建立，徹底改變組織基本價直信念（顧客導向）以及行政運作流程（流程再造，線上服務），如此才能真正解決問題。

◎    ※※學習型組織※※

彼得聖吉 1990年《第五項修練：學習組織的藝術實務》首倡學習型組織概念。

學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，而學習是一種策略性的且與實際工作相結合的過程，從成員個人、工作團隊一直到組全體，學習的結果將引起知識、信念與行為的改變，強化組織和成長的能力。

◎    學習型組的修鍊技術

(一) 系統思維：塑造學習組織五項俢鍊中的精髓。系統思維是幫助我們在思考問題遇到障礙時的解決方式，培養我們利用「以簡御繁」的方法來處理複雜的事物。系統思維的特點就是體認事物互為因果的循環關係並培養整體性思考的習慣。

(二) 自我超越：組織是個自我實現的場所，學習型組織就是以自持自勵、超越自我、認真負責的成員為基石，逐漸展開。重視個人願景的建立，保持創造性張力並運用意識來處理複雜的問題。

(三) 改善心智模式：主要是用來矯正傳統層級節制的管理方式，以及對組織內人際互動關係的導正。心智模式的改善可說是心靈改革或思考型態的解放。

(四) 建立共享遠景：遠景是整個組織學習的動力，其要點為鼓勵個人願景並塑造整體圖像，此外還需要學習聆聽才能有共通的想法與承諾。

(五) 團隊學習：團隊學習的關鍵在於成員之間進行的「對話」與「討論」，需要具備下多方向

1.      必須學習如何萃取出高於個人智力的團隊智力

2.      需要既有創新性又協調一致的行

3.      必須精於運動對話與討論